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Leselupe.de > Kurzgeschichten
Produktionsausfall
Eingestellt am 04. 04. 2005 08:39


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Zarathustra
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Registriert: Apr 2003

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Produktionsausfall


***
Anstatt eines Vorworts


WĂ€hrend der Dreharbeiten zu Metropolis sagte Lang in einem Interview, er versuche, den brausenden Rhythmus unerhört gesteigerten, zivilisatorischen Fortschritts einzufangen. Die triviale Handlung ist nur Vorwand, Libretto fĂŒr die Inszenierung von Bewegungsarrangements.

Die Kritiker waren begeistert; - allen voran Luis Buñuel:
«Was fĂŒr eine begeisternde Symphonie von Bewegung! Wie singen die Maschinen, wunderbar durchsichtig im Zentrum des Werdens einer neuen Zukunft. Die elektrischen Entladungen sind Triumphbögen gleich! ... Das Ă€ußerst lebhafte Funkeln des Stahls, die rhythmische Abfolge von RĂ€dern, Kolben, von noch nicht erschaffenen mechanischen Formen, dies ist eine bewundernswerte Ode, eine ganz neue Poesie fĂŒr unsere Augen.


***
Die Strategie


Seit Dr. Overstolz zum Vorstandsvorsitzenden unseres Konzerns berufen wurde, wehte ein anderer Wind in unserer Firma. Die kuschelige GemĂŒtlichkeit der sozialen WĂ€rmstube gehörte von nun an der Vergangenheit an. Unser Unternehmen blickt nĂ€mlich ab sofort nach vorne.
Es gibt kein ZurĂŒck mehr.
Unser Augenmerk gilt der Zukunft.
Unser Fokus ist der Kunde und der Markt von Morgen.

Dr. Overstolz war ein beharrlicher, ungemein charismatischer und kreativer Manager.
Seine Losung war: „Geht nicht, gibt’s nicht!“
Per Rundschreiben wurde die „Nullfehlertoleranz“ eingefĂŒhrt; - und wer da nicht mitzieht, der hat in unserem Unternehmen keine Zukunft mehr.

Unsere GeschĂ€ftsfĂŒhrung zog mit; - sie wollte ja eine Zukunft haben und diese Zukunft sollte viel versprechend und glĂ€nzend sein.
DafĂŒr braucht man die richtigen Leute.
Darum wurde auch nicht mehr diskutiert:
Jeder im Unternehmen hatte sich mit den Zielen zu identifizieren:
Umsatz- und Absatzsteigerung, Neukundenakquisition, QualitÀtsoffensive, verbunden mit einem klaren Kostenmanagement.

„Ein RĂ€dchen muss ins andere greifen“, meine Herren: „und keine Reibungsverluste, dass mir das klar ist!“

Es gab alt gediente Kollegen wie mich, die zuerst dachten, dass diese SprĂŒche nur WorthĂŒlsen sind, aber wir hatten uns schwer getĂ€uscht. Zuerst hofften wir insgeheim auf den Abnutzungseffekt, den solche Phrasen nun mal haben; - nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Aber schon nach kurzer Zeit merkten wir den Wind, der uns eiskalt ins Gesicht wehte.

Wir mussten uns schnell umtun, mussten eine Kehrtwendung machen, wenn wir nicht unter die RĂ€der kommen wollten.
Ich drehte mich um ganze 180 Grad.
Ich nickte alles ab, stand hinter dem Konzept der GeschĂ€ftsfĂŒhrung und versuchte alles was in meiner Kraft stand, um nicht nach hinten wegzukippen. Kurz gesagt; ich versuchte meinen Arsch zu retten. Ich wurde zum SteigbĂŒgelhalter par excellence.

NatĂŒrlich gab es mit dem neuen, innovativen GeschĂ€ftsmodell auch RĂŒckschlĂ€ge; - Pleiten, Pech und Pannen. Wir hatten Gegenwind; - der Markt entwickelte sich nicht so, wie man sich das in der FĂŒhrungsetage vorgestellt hatte. Aber die Richtung stimmte; - das meinte zumindest der Sprecher unserer GeschĂ€ftsfĂŒhrung.
Wir waren von nun an auf dem richtigen Weg!

Von nun anwĂŒrden wir nicht nur alles richtigmachen, - nein, wir wĂŒrden nun sogar das Richtige richtig machen!

Oft fragte ich mich in diesen Wochen, warum ich darauf nicht schon frĂŒher gekommen bin? Das hĂ€tte mir mein Leben im Unternehmen sehr erleichtert.
Ich war bei den ersten, die man abgesĂ€gt hatte. – Entschuldigung, - man hatte mich ersetzt; - man hatte mich auf die richtigen Gleise gestellt, wie mein Vorgesetzter beim letzten BeurteilungsgesprĂ€ch so treffend bemerkte.
Du meine GĂŒte, wie konnte ich froh sein, dass man fĂŒr mich so offene Worte fand.

Aber trotz aller Parolen und Motivationstechniken, griff nicht immer ein ZahnrĂ€dchen ins andere: Die QualitĂ€tsoffensive, die mit viel Elan begonnen wurde, fiel bald dem Wahn der immer weiter steigenden Absatzzahlen zum Opfer. In der Firma hĂ€uften sich kleine Pannen. Das war nicht mehr zu ĂŒbersehen. Die GeschĂ€ftsleitung reagierte mehr und mehr gereizt darauf.


***
Die QualitÀt


Krisensitzungen wurden einberufen; die so genannten Quality Circles.
Hecktisch durchgefĂŒhrte Jure Fixe - Termine.
Diese Besprechungen begannen immer morgens um 9:00 Uhr.
Auf Tagesordnungspunkte und Ergebnisprotokolle haben wir meistens verzichtet.

Aber diese Meetings blieben mir immer lange im GedĂ€chtnis hĂ€ngen; - und wenn ich dann frustriert und kopfschĂŒttelnd das Konferenzzimmer verließ, hatte ich immer einen bitteren, magensaueren Geschmack im Mund; - besonders heute Morgen:

Der Werksleiter hatte viel Überzeugungsarbeit zu leisten, um seine Investitionsentscheidung vor dem Gremium der erweiterten GeschĂ€ftsfĂŒhrung zu rechtfertigen:

„NatĂŒrlich haben wir vor der Beschaffung eine Kosten/- Nutzen Analyse gemacht. Die betriebswirtschaftlichen Kennziffern waren beeindruckend.
Return on Investment innerhalb von 3 Jahren."

Ihm war nicht wohl in seiner Haut. Die beiden GeschĂ€ftsfĂŒhrer, die diese Sitzung leiteten, waren ungeduldig und fahrig, sie unterbrachen ihn mehrmals, brachten ihn aus dem Konzept.

Das Quartalsreporting an den Hauptgesellschafter war ĂŒbermorgen fĂ€llig; und seit heute morgen waren die gesetzten Produktionsziele in Gefahr. Wer sollte Dr. Overstolz dieses Fiasko erklĂ€ren?
Er wĂŒrde auf dem Management herumhacken; - die GeschĂ€ftsfĂŒhrer verantwortlich machen. Die Tantiemen kĂŒrzen, Sparmaßnahmen einleiten.

Jeder in der Firma wusste es: Alles war von den Absatzzielen abhÀngig; - auch die LeistungsprÀmien des ganzen Produktionsteams.
Alle waren auf das Geld angewiesen.
Seit der Gehaltsreform, die wir letztes Jahr in unserem Unternehmen umgesetzt hatten, wurde leistungsbezogen bezahlt. ErtragsabhĂ€ngige Zusatzzahlungen, Zielquoten und StĂŒckzahlakkord. Wer sich tummelte, konnte absahnen.

Das alles konnte sich der Fertigungsbereich in die Haare schmieren. Das fein ausgeklĂŒgelte ProduktionsrĂ€derwerk stand still.
Es machte keinen Ruck mehr.

***
Der Verschleiß


Die Ursache war schnell gefunden:
Er funktioniert nicht mehr!
Kompletter Ausfall.
Stillstand!

Alles das, was sie sich vor Jahren von der getÀtigten Investition erhofft hatten, konnten sie in den Wind schreiben:
eine hohe FertigungsqualitÀt,
geringer Energieverbrauch,
ein fast konkurrenzloser Wirkungsgrad – und das alles bei akzeptablen Kosten.
Das war nun nach 10 Jahren zu Ende.

Die QualitĂ€tsinspektoren suchten noch nach genauen Fehlerursachen. Elektronische AnalysegerĂ€te standen fĂŒr diesen Fall zur VerfĂŒgung:
Konstruktionsfehler, falsche Bedienung oder eine verhÀngnisvolle FehleinschÀtzung der Betriebsfestigkeit?

Egal was es ist; - bis spÀtestens Mittag will ich Resultate sehen, ein Ergebnis, einen brauchbaren Vorschlag!"
Wie immer fĂŒhrte unser Produktionsleiter das große Wort. Er fĂŒhrte seine Teams straff, ziel- und erfolgsorientiert.
"Vergesst nicht Leute: Verschleiß ist technisch gesehen ganz trivial: Schlechte Wartung, menschliche Fehler und Fehlbedienung. Das blöde am Verschleiß ist die BauteilschĂ€digung und der damit verbundene Ausfall von Maschinen und Anlagen. Der Effekt ist verhĂ€ngnisvoll: Wir haben Kosten und keinen Gewinn. Habt ihr das Problem soweit verstanden?"

***
Problemlösung das Krisenmanagement


Eine schnelle Lösung aber war nicht in Sicht.
Warum zum Teufel, musste diese Panne ausgerechnet heute passieren? Wir hatten keinerlei Möglichkeit fĂŒr eine kurzfristige Investition. Ersatz war so schnell nicht zu bekommen.

Die Produktion wieder anlaufen zu lassen, - und sei es auch nur fĂŒr kurze Zeit, -das konnte nur durch erhebliche wartungstechnische Arbeiten gewĂ€hrleistet werden. Wenn ĂŒberhaupt!

Die hohen Betriebsstunden, die Überhitzung, die MaterialermĂŒdung und der die hohen Drehzahlen, hatten seine Lebensdauer erheblich verkĂŒrzt.
Der Ofen war aus.
EndgĂŒltig!
Aber unser GeschĂ€ftsfĂŒhrer hatte eine schnelle und brauchbare Lösung parat.
Wie immer, wenn es darauf ankam:

"Wenn alle Stricke reißen, mĂŒssen wir verschrotten und dann umweltgerecht recyclen. Fachgerechte Entsorgung mĂŒssen wir garantieren!Wir lassen uns da nichts vorwerfen.
Und die fehlende KapazitĂ€t kaufen wir uns von außen zu.
Aber im Handumdrehen und kostengĂŒnstig, meine Herren!"

Die Sitzung war geschlossen.

Die Abteilungsleiter, der QualitÀtsbeauftragte und der Reklamationsmanager eilten wieder an ihre Arbeit.
Sie eilten den ungeduldig klingelten Telefonen entgegen, um unzufriedene Kunden zu besÀnftigen.

***
Time is Money



“Absatzziele sind uns heilig“,


stand als Motto ĂŒber der BĂŒrotĂŒre des QualitĂ€tsbeauftragten. Gleich daneben hing das ISO 9000 Zertifikat. QualitĂ€t ist eben kein Zufall. QualitĂ€t ist harte Arbeit. Aber diese saudumme Panne heute Morgen.
Jetzt heißt es schnell handeln.
Jede Minute ist kostbar,

„wer Zeit verliert,
der sabotiert!“
Der Produktionsleiter hatte immer einen passenden Spruch auf Lager!

***
Der Schuldige


Schnelligkeit aber ist relativ.
Der Einsatzwagen der Johanniter war zum Beispiel nicht schnell genug gewesen.
Aber jetzt hatten die SanitÀter und der Notarzt keine Eile mehr.

Schon seit 8:00 Morgens stand der Krankenwagen am Hintereingang der Pumpenfabrik. Das Blaulicht brauchten sie nicht mehr. Den Sprechfunk hatten sie abgeschaltet.

Sie hatten den Kampf mit der Zeit verloren.
Es war zu schnell gegangen. Der arme Kerl griff sich plötzlich an die Brust, stammelte ein paar Worte und brach zusammen. Niemand wunderte sich darĂŒber. So etwas musste ja einmal kommen.

Der Werkstattleiter, der gestern noch seinen 50. Geburtstag gefeiert hatte, wurde nun auf der Bahre aus der Fabrikhalle hinausgetragen.
Mit den FĂŒssen voraus.
Die SanitÀter bewegten sich langsam. Warum auch, sollten sie sich beeilen?
Das Herz stand still. Es hatte keine Funktion mehr.

Herzinfarkt wird man nach der Obduktion diagnostizieren.

Alles hatte man geplant und nichts dem Zufall ĂŒberlassen. Aber eines hatte man ĂŒbersehen:
Herr KĂ€utner war ein Mensch,
er war ein Mensch und keine Maschine.

Der Produktionsausfall allerdings ging ganz auf seine Kosten,
ganz zu seinen Lasten!


***
Anstatt eines Epilogs



Ohne Frage: Charlie Chaplins „Modern Times“ ist kurios:
Wie eine Schafherde, dicht an dicht, drĂ€ngen die Arbeiter aus der U-Bahn in die Fabrik. Einer von ihnen ist Charlie der Tramp. In der Fabrik sind absurde Maschinen zu bedienen und stĂ€ndig ĂŒberwacht der Fabrikdirektor mit Kameras und Bildschirmen die TĂ€tigkeit seiner Mitarbeiter. Charlie arbeitet am Fließband, die monotone Arbeit in dieser seelenlosen Fabrik macht dem Tramp zu schaffen. Er schraubt und schraubt und schraubt und plötzlich dreht er durch
.. In einer seiner berĂŒhmtesten Szenen gerĂ€t er in ein ĂŒberdimensional großes RĂ€derwerk - und dreht dabei noch immer wie von Sinnen die Schrauben fest. Schließlich landet er in der Nervenheilanstalt.

Gerade noch rechtzeitig. Vielleicht hÀtten Sie ihn ja irgendwann einmal zum Werkstattleiter befördert.





04. April 2005
© Hans Feil




__________________
Was sind das fĂŒr Zeiten, wo ein GesprĂ€ch ĂŒber BĂ€ume fast ein Verbrechen ist, weil es ein Schweigen ĂŒber so viele Untaten einschließt! (Bertold Brecht)

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